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战略视角下房地产企业集团的财务管理模式选择
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作者：
赵静
来源：
人民大学
年份：2009
所属分类： 统计年鉴（全国性） - 学位论文
关键词：
房地产企业集团
战略
财务管理模式
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描述：期。这就是当前国内房地产企业面对的外部环境。 研究国内房地产集团的财务管理模式，必须要考虑目前复杂、多变的外部环境。外部环境是影响企业战略的重要因素，企业战略一定是围绕特定的外部宏观环境、行业环境等制定的，并且随着外部环境的变化，企业战略必须做出相应调整。所以，基于战略视角研究房地产集团的财务管理模式，是具有现实意义的。 战略是包含公司层次、业务层次以及职能层次的逻辑体系。公司层战略描述企业总的方向，是企业最高管理层制定的战略，主要确定企业在战略规划期限内的资源分配方向及业务领域发展战略。外部环境首先影响的是公司层战略。战略的实施需要组织来保障。根据美国新制度经济学派代表人物威廉姆森（O.E.Williamson）对企业组织结构的划分，集团内部组织划分为三类：Ｕ型(一元结构)、Ｈ型(控股结构)和Ｍ型(多元结构)。组织结构与管理模式是统一的。财务管理模式包括的内容非常广泛，包括：财务管理目标、财务管理组织机构、财务管理体制、财务战略等。狭义的集团财务管理模式就是指集团财务管理体制。集团财务管理体制是指管理总部或集团公司为界定企业集团各方面财务管理的责权利关系，规范子公司等成员企业理财行为所确立的基本制度。企业集团财务管理模式按照权限的集中程度可分为集权式、分权式、集权与分权结合型。U型组织结构下，财务管理模式是集权化的；H型组织结构下，根据集团控股的比例，财务管理模式可能是分权式的或者相对集权的；M型组织结构下，子公司的重要财务决策由总部控制，财务管理模式是相对集权的。 企业处于不同的生命周期，采用不同的公司层战略，选择不同的组织结构，进而需要不同的财务管理模式与之适应。企业处于创立期，多是稳定战略，采用权力高度集中的集权式财务管理模式。企业处于成长期，往往采用发展战略。发展战略是一种快速扩张型的战略，扩张初期可以采用U型结构中的直线职能制结构，财务管理模式是集权式的。扩张后期企业渡过了组织“磨合期”，可以向更有效率的M型组织过渡，实现更有效的企业资源配置，财务管理模式是相对集权式的。另外，由于企业的扩张往往也需要与其他企业的合作，所以，H型组织也会较多使用，财务管理模式是分权式的。企业处于成熟期，多采用稳定战略。稳定战略是企业采取保守的、维持现状的战略。目的在于追求企业集团的稳定发展，不需要对组织结构做太多调整，财务管理模式是集权与分权结合型的。企业步入衰退期，采用收缩战略，则需要在企业组织上更多的向U型靠拢，采用严格的高度集权财务管理模式。 九龙仓集团也从2001年开始加大对国内房地产的投资。随着国内房地产的快速发展，九龙仓集团在国内房地产的投资规模也不断增大。集中在2005年年中至2007年底，九龙仓集团在国内投资港币共300亿元购入17幅地块，投资物业总楼面面积达850万平方米。2005年九龙仓集团提出了国内房地产的发展战略目标：开展一项大型业务计划以扩展其于内地的物业投资。视乎合适机会，集团致力于未来五年把内地与香港的资产提升至各占五成的比重。新的战略目标提出后，九龙仓集团并没有对原有的组织机构进行大的调整，只是在香港新设立了一个公司—九龙仓中国置业有限公司，由它来管理国内的房地产业务。九龙仓集团在国内投资的项目按照持有投资比例分为两类，一类是全资项目，另一类是合作项目。九龙仓集团对于全资项目的管理组织是典型的直线性结构，集权式财务管理模式。从项目的设计、工程管理、市场营销，到项目公司的人事、财务均由香港总部决策。由于管理人员均在香港，很难快速做出决策，导致国内项目的运作效率很低。大量的财务资料是通过传真、电子邮件或者快递方式传递的，导致财务审批周期长，严重影响各项目公司的业务推进。这种管理效率较低的财务管理模式直接导致了九龙仓集团国内房地产项目的开发周期延长。九龙仓集团对于合作项目通过派出董事或者推荐管理人员，参与合作公司的经营管理，是H型组织结构，对合作公司的财务管理模式是分权式的。对于控股的项目派出财务负责人，由财务负责人定期向集团汇报项目进展。对于非控股的项目，仅仅限于要求对方定期提供财务报告，并没有专门的人员对合作公司的报告进行分析，也没有人员对合作公司进行动态监控。 新的战略目标已经提出并开始实施，九龙仓集团目前的组织，以及在这个组织下的财务管理模式，的确存在诸多需要改善的地方。九龙仓集团需要在现有战略目标下，一方面要进一步完善、充实战略的内容；另一方面采用新的组织结构及相应的财务管理模式，以保证战略目标的实现。 针对全资项目，构建新的组织机构——M型组织下的区域管理结构。核心是在国内依据项目所在区域成立2—3家国内区域公司，由区域公司管理各个项目公司。这些区域公司直接面对集团的最高领导层。将现有香港总部管理人员整合到各区域公司,担任关键岗位的领导。九龙仓中国置业有限公司目前所拥有的业务层面决策权大部分放到各区域公司，投资决策、设计研发、人事任免、财务管理留在集团总部。由区域公司负责对区域内各个项目公司管理，具体管理内容包括项目论证、策划、设计、营销策略、预算及成本控制，各个项目公司仅负责工程施工、销售实施、会计核算。新组织与原组织最大的差别在于总部职能发生变化，在原组织U型结构下，处于最高决策层的总部陷入具体经营活动中，而新组织M型结构中，总部从繁杂的日常事务中解脱出来，集中精力解决集团发展战略与重大问题及缺陷。新的组织结构─M型组织下的区域管理组织结构，财务管理模式依然是集权式的，集团总部依然实行财务集权式管理，区域公司没有资金使用的审批权，仅有预算、合同的审批权，承担对项目公司财务监控、投资分析、财务分析、税收筹划等职能，并负责考核项目公司。由于区域公司的存在，与原来的财务管理模式比较，新的财务管理模式各层级的责权更清晰。为保证新的集权式财务管理模式高效实现，九龙仓集团应该采用财务信息系统，搭建信息平台，依靠这个平台,集团实现对财务管理的远程管理、全程管理、在线管理和实时管理。针对合作项目，九龙仓集团依旧采用H型组织与分权式财务管理模式，但是财务管理的内容应该进一步清晰，以保证对合作项目的监控。九龙仓集团国内房地产新的组织结构及财务管理模式，不仅有利于战略目标的实现，而且有利于九龙仓集团逐步形成一支优秀的国内房地产管理团队，为九龙仓集团国内发展奠定坚实基础。 战略的制定与调整，需要有相适应的财务管理模式。这一点，目前国内的一些优秀的房地产集团做到了，而许多房地产集团却忙于不断扩张“圈地”，疲于应付具体的房地产业务操作，或者没有明确的战略定位，或者没有建立合适的财务管理模式。希望通过对九龙仓集团国内房地产发展的案例分析，能够为其它房地产集团财务管理模式选择提供借鉴意义。
